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Pour plusieurs propriétaires d’entreprise qui ont connu le succès, il existe un cycle de vie fondamental qui décrit le parcours et les étapes par lesquelles sont passées leurs entreprises : le démarrage, le développement et l’implantation, et la maturité. Quant à l’étape de maturité plus particulièrement, celle-ci marque plus souvent le moment où le propriétaire d’entreprise commence à se questionner sur le futur de celle-ci. Il va de soi que s’interroger sur la suite des choses et sur les préparatifs de sortie de l’entreprise suscitera souvent de grandes émotions et sera une source de nombreux défis pour plusieurs propriétaires, étant donné la panoplie de facteurs à considérer dans un processus de relève d’entreprise et de planification à cet égard.

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Lorsqu’il est question de transfert d’actifs et de patrimoine, on note un manque général de préparation chez les Canadiens, et il en est de même chez les propriétaires d’entreprise. En fait, tel qu’il est mentionné dans le récent Rapport 2017 sur le transfert de patrimoine de RBC Gestion de patrimoine, une personne sur trois (qu’il s’agisse de professionnels, d’entrepreneurs, de propriétaires d’entreprise ou de retraités) n’ont absolument rien fait pour s’y préparer. Et bien que l’absence de plans aura vraisemblablement des conséquences négatives sur tous les types de transfert de patrimoine, les implications risquent fort d’être plus sérieuses pour les propriétaires d’entreprise, et ce, tant d’un point de vue personnel, familial, patrimonial, fiscal, de retraite et successoral, étant donné les différents enjeux et les complexités associés avec une entreprise. Ce faisant, il est d’une importance vitale de reconnaître non seulement la valeur d’une planification de relève d’entreprise en général, mais également de l’aspect crucial que revêt la prise des bonnes mesures avant et durant le processus décisionnel, afin de mettre en place des méthodes appropriées et des approches efficaces.

Les réalités auxquelles font face les propriétaires d’entreprise au Canada

Étant donné les statistiques démographiques sur l’ensemble de la population canadienne et les changements significatifs à venir au cours des prochaines années, alors que les baby boomers prendront leur retraite, il est important de reconnaître ce que ces changements signifieront dans l’optique du propriétaire d’entreprise, de même que leur impact considérable sur les individus, les familles, les entreprises et l’économie. D’un point de vue de l’âge, les statistiques indiquent que le pourcentage le plus élevé de propriétaires de petites (1–99 employés) et moyennes (100–499 employés) entreprises au Canada réfère au groupe des 50 à 64 ans; le deuxième pourcentage le plus élevé est celui de la cohorte des 40 à 49 ans. De plus, ces deux catégories d’âges représentent spécifiquement 73,5 pour cent de tous les propriétaires de petites entreprises et 78,3 pour cent de tous les propriétaires d’entreprises moyennes.1 À la lumière de ces statistiques, il est clair qu’en tant que pays, nous sommes à l’aube d’un transfert massif d’entreprises et d’actifs, tel que le confirme un récent rapport de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI). Dans les résultats de son sondage, il est mentionné qu’environ deux tiers des propriétaires d’entreprise planifient quitter celle-ci durant les cinq années à venir. De ces propriétaires, 85 pour cent d’entre eux se disent motivés par la volonté de prendre leur retraite.2 Aussi, étant donné le nombre croissant de femmes entrepreneures au cours des décennies les plus récentes — selon des données de 2014 du Gouvernement du Canada, des femmes seraient copropriétaires à parts égales ou propriétaires majoritaires de plus de 35 pour cent des petites et moyennes entreprises (PME) — des considérations qui devront être prises en compte dans la planification de relève chez les deux sexes.3

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Malgré ces statistiques étonnantes, la réalité est que peu de propriétaires d’entreprise se sont dotés d’un plan de relève, malgré ces données associées à l’âge et leurs intentions de quitter leur entreprise. Selon les données de la FCEI, seulement neuf pour cent des propriétaires d’entreprise ont un plan formel et documenté de relève d’entreprise. Aussi, bien qu’environ 40 pour cent d’entre eux disent disposer d’un genre de plan informel, il n’en demeure pas moins qu’un peu plus de la moitié d’entre eux n’ont aucun plan à cet égard.4 Que ce soit au niveau des particuliers, des entreprises, des secteurs, des industries voire même au niveau national, les implications de ce manque de planification peuvent être significatives et d’une vaste portée, surtout lorsqu’on considère que les PME emploient plus de la moitié de tous les Canadiens ayant un emploi.5

Explorer diverses options

Une des questions les plus cruciales auxquelles sont confrontés les propriétaires d’entreprise est à savoir s’ils vont transférer leur entreprise à un membre de leur famille ou plutôt la vendre à une tierce partie. Plusieurs ont déjà une idée de leurs intentions quant au futur de leur entreprise et il est souvent courant chez les propriétaires de désirer et d’espérer tout naturellement de transférer leur entreprise aux générations suivantes et de conserver celle-ci dans la famille. Si tel était le cas, il serait important de se rappeler un des grands principes de la planification de relève, à savoir que la réussite de tout plan est conditionnelle à un juste équilibre entre les besoins et les objectifs de la famille et ceux de l’entreprise. Ceci étant, les propriétaires d’entreprise trouveront avantageux de respecter un cadre général de planification comme guide et point de référence. En plus d’assurer un certain niveau d’organisation dans le processus de planification, un cadre général fera en sorte qu’on traitera adéquatement de divers aspects d’entreprise, familiaux et personnels, en plus d’agir souvent comme une source de motivation et d’engagement pour les membres de la famille, comme cela fournira un portrait plus clair de ce qui est et sera planifié. La structure de base de ce cadre devra porter sur trois phases :

  1. la discussion de la vision et la détermination d’objectifs clairs et définis;
  2. la collecte de données pertinentes à la prise de décisions;
  3. l’identification et l’analyse d’options.

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En ce qui concerne ce cadre fondamental, quelques évaluations essentielles devront avoir lieu dans le contexte d’un examen détaillé de la situation et des objectifs tant de l’entreprise que de la famille. Voici les quatre principaux domaines d’évaluation que les propriétaires d’entreprise devront examiner attentivement comme partie intégrante du processus décisionnel qui tient compte de facteurs internes et externes :

  • Évaluer le désir et les capacités d’un enfant ou d’enfants ou d’un autre ou d’autres membres de la famille à assumer la relève de l’entreprise. Certains propriétaires d’entreprise présument que leurs enfants ou d’autres membres de leur famille voudront s’impliquer dans leur entreprise. Toutefois, cela ne s’avère pas toujours, ce qui renforce l’importance de la communication parmi les membres de la famille, d’une compréhension des opinions et des intérêts de chacun d’entre eux, et de la valeur potentielle de services professionnels pour aider à évaluer et faciliter la prise de décisions. Étant donné sa centralité, cette évaluation devrait être un des tout premiers facteurs à considérer.
  • Évaluer la viabilité future de l’entreprise. Cette évaluation doit commencer avec l’industrie au sein de laquelle l’entreprise exerce ses activités puis porter sur l’entreprise elle-même. Il importe ici de bien comprendre les risques comme la concurrence future, les défis et les changements législatifs potentiels, et le bienfondé de conserver ou de vendre son entreprise. Pour en arriver à une meilleure compréhension de l’environnement dans lequel évolue son entreprise, on devrait procéder à un examen de ses forces et faiblesses.
  • Établir la valeur de l’entreprise. Cet exercice est requis non seulement pour déterminer sa valeur, mais aussi pour établir un contexte financier à la relève du propriétaire. L’exercice est aussi utile pour ce qui est d’aider à clarifier la viabilité financière de la sortie et/ou de la retraite du propriétaire d’entreprise ainsi que de l’amplitude du risque qu’il pourra assumer dans la réalisation de ses objectifs personnels. De plus, l’évaluation est un exercice utile pour comprendre comment il serait possible de rehausser la valeur de son entreprise avant de quitter celle-ci.
  • Évaluer le potentiel de vente de l’entreprise. Cette évaluation est étroitement associée à l’évaluation de viabilité et pourrait dépendre d’une variété d’éléments incluant le type d’entreprise ou d’industrie, la dépendance de l’entreprise sur son propriétaire dirigeant, son emplacement, l’économie, etc. Des facteurs échappant au contrôle de son propriétaire pourront occasionnellement empêcher la vente d’une entreprise, et ce, même lorsqu’il ne s’agit pas de l’option privilégiée. Dans de tels cas, l’objectif plus général de la famille à l’effet de maximiser le patrimoine tiré de l’entreprise sera vraisemblablement le facteur décisif.

Comme le démontrent ces évaluations, suivre un processus exhaustif et approprié de prise de décisions est essentiel à la création et au succès de plans de relève. En réalisant et en utilisant de façon appropriée ces évaluations dans le cadre général d’une planification de relève d’entreprise, il devient plus facile de déterminer des résultats précis et les mesures appropriées à prendre pour y parvenir.

Résultats et éventuelles mesures à prendre

Cession à prochaine génération
  • La prochaine génération est capable
  • Bonne perspectives à long terme
  • Retraite sûre
  • Difficultés à vendre l’entreprise
Mesures à prendre
  • Préparer le successeur
  • Embaucher une équipe de direction additionnelle pour aider le successeur
  • Transmettre la propriété, mais restreindre le role de direction
  • Envisager des strategies de planification de patrimoine tells que le gel successoral, la planification de la retraitre, la planification fiscal, etc.
Vente à un tiers qui n’est pas un member de la famille
  • La prochaine génération n’est pas intéressée
  • Avenir incertain
  • Retraite financièrement menacée si l’entreprise est cédée à la prochaine génération
Mesures à prendre
  • Déterminer la valeur avant de quitter
  • Choisir un moment stratégique pour quitter l’entreprise
  • Mettre en œvre des solutions pour réduire l’impôt à la vente de l’entreprise
  • Faire appel à des spécialistes de la vente d’entreprises
Modèle hybride
  • La prochaine génération est capable
  • L’entreprise est trop grande pour être mise à risque
  • Équipe de direction compétente intéressée à acquérir l’entreprise
Mesures à prendre
  • Vente partielle ou graduelle
  • Embaucher un future acheteur potential
  • Combiner le rachat par la direction et la cession à la prochaine génération
  • Envisager des stratégies de planification de patrimoine

Source : Services RBC Gestion de patrimoine.
Réussir sa relève-Préservez l'harmonie familiale au moment de la relève en entreprise 2014

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Lorsqu’entreprise rime avec famille

Pour plusieurs propriétaires d’entreprise, une des grandes préoccupations et un des grands défis consistent à préserver l’harmonie au sein de la famille tout au long du processus de relève, soit avant et pendant celui-ci. D’ailleurs, c’est souvent la crainte de perturber l’harmonie familiale qui empêche des propriétaires d’entreprise de mettre en place un plan de relève, voire même d’avoir des discussions à cet effet avec des membres de la famille. Malheureusement, et bien qu’il semble plus facile d’un point de vue émotionnel de suivre la voie de la moindre résistance en reportant ces discussions et décisions, un tel transfert est inévitable et on devra un jour y faire face. Au contraire, un tel report ne fait qu’accroître la probabilité de conflits, de stress, d’incertitude et la probabilité que l’entreprise connaisse des difficultés ou échoue dans le long terme. Ce faisant, un changement de pensée et de perspective pourrait devenir nécessaire pour reconnaître la relève, non pas comme un événement mais plutôt comme un processus requérant beaucoup de réflexion, de discussion et de planification.

En général, il sera essentiel de faire en sorte que tous les membres de la famille partagent la même information, l’harmonie et la cohésion familiales étant préservées lorsque les opinions de tous les membres de la famille sont considérées et respectées, et s’imprègnent du système global de valeurs de la famille. En bout de ligne, c’est le développement de ces valeurs qui aidera à définir des objectifs familiaux communs et une des meilleures façons de faciliter cette finalité passe par des discussions multigénérationnelles régulières et inclusives ainsi que des réunions familiales structurées. Par ailleurs, il sera aussi important d’établir des limites claires à savoir quand, où et comment ces communications auront lieu, de façon à établir une démarcation claire entre de telles discussions d’affaires et des conversations anodines lors de réunions familiales, par exemple.

Place à la communication et au dialogue

Pour établir et faciliter une communication continue et ouverte avec tous les membres de la famille, des réunions familiales régulières s’avéreront utiles. Les réunions familiales seront généralement plus efficaces lorsque planifiées au moyen d’un ordre du jour et des points de discussion élaborés en fonction de la situation et de la dynamique familiales. Il existe également des mesures que les familles pourront prendre pour aider à s’assurer d’une communication ouverte et transparente. Parmi ces mesures, il y a la création d’un code de conduite pour les réunions, l’inclusion de tous les membres de la famille dans les discussions sur les options potentielles et les conséquences des décisions considérées, le maintien d’un forum ouvert où tous les membres de la famille pourront partager leurs opinions, et le choix d’un modérateur compétent au sein de la famille ou d’un facilitateur indépendant pour initier et mener le processus.

La valeur de la communication dans une planification de relève d’entreprise est un point qui a souvent été relevé dans les données qualitatives recueillies en marge du Rapport 2017 sur le transfert de patrimoine de RBC Gestion de patrimoine. Plusieurs propriétaires d’entreprise ont fait valoir le rôle puissant et fondamental de ces conversations et discussions avec la prochaine génération, et de l’importance qu’ils consacraient souvent aux valeurs véhiculées tant par l’entreprise que par la famille. Ces conversations ont eu lieu de façon plus formelle, dans le cadre de réunions, mais aussi de façon plus informelle, occasionnellement lors de conversations au souper, et ces répondants ont souligné l’impact positif que cette communication avait eu pour ce qui est de faciliter le processus et d’éduquer la prochaine génération. Chaque famille et chaque entreprise est unique; il s’agit donc de trouver le bon format et le juste équilibre qui conviennent à votre famille et la dynamique au sein de celle-ci.

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Les avantages de plans exhaustifs

Lorsqu’on considère les divers éléments, aspects et enjeux potentiels associés à la relève d’entreprise, il est de plus en clair que le processus peut souvent s’avérer complexe, particulièrement lorsque la dynamique familiale, les considérations fiscales et juridiques, les réalités et les objectifs de l’entreprise ainsi que les opportunités et risques financiers sont interreliés de façon très étroite. Pour cette raison, il est essentiel de prendre le temps de réfléchir à l’avance, de discuter, de découvrir et d’analyser les options de planification. Des plans formels, exhaustifs et documentés servent un objectif fondamental en relève d’entreprise et, au-delà des considérations et des aspects principaux dont ils tiennent compte, ils incorporent également une foule de détails additionnels que des plans informels ne peuvent intégrer, incluant la mécanique pour l’achat ou le transfert d’entreprise, la manière dont les légataires seront formés pour leurs rôles, un processus de résolution de différends et des échéanciers par exemple.

De la même façon que chaque famille et entreprise est différente, il en est de même des plans de relève, et ce sont justement leurs aspects uniques et complexes qui contribuent à la valeur des conseils et de l’expertise qu’offrent les services professionnels exhaustifs de planification. Grâce à une équipe de professionnels dont les compétences vont de la stratégie et de la planification d’entreprise jusqu’aux conseils fiscaux et juridiques, en passant par la planification de retraite et de la succession, pour tenir compte de toutes les complexités et faciliter le processus dans chaque domaine, les propriétaires d’entreprise peuvent avoir l’assurance que leurs plans seront pleinement intégrés et conçus en fonction d’une transition harmonieuse et efficace qui conviendra le mieux à la situation et aux objectifs, tant de la famille que de l’entreprise.

Pour ces propriétaires d’entreprise qui commencent à réfléchir au transfert ou à la relève de leur entreprise, ou qui s’en approchent, il est fort compréhensible que cela puisse susciter des sentiments intenses chez eux, voire même une certaine résistance à lâcher prise. Pour faire face à ces défis, il pourrait s’avérer avantageux pour plusieurs propriétaires de changer leur façon de penser et de se rappeler tout le temps, tous les efforts et toute la planification qu’ils ont consacrés à démarrer, bâtir et développer leur entreprise jusqu’au stade de maturation. Ce même état d’esprit devrait s’appliquer au processus de relève, en ce qu’il est essentiel à une relève réussie, afin d’assurer l’obtention des meilleurs résultats pour l’entreprise et qui préservent de façon optimale l’harmonie familiale.

Pour des détails additionnels et des renseignements spécifiques sur la planification de la relève d’entreprise, veuillez consulter le livre blanc de RBC Gestion de patrimoine Réussir sa relève : préservez l'harmonie familiale au moment de la relève en entreprise.


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Stratégies et aspects fiscaux à considérer lors de la vente d’une entreprise

La liste suivante inclut quelques stratégies qui pourront s’avérer utiles pour aider à minimiser les conséquences fiscales pour les personnes qui vendent leur entreprise active à une tierce partie acheteuse. Note : Étant donné que cette liste n’est pas exhaustive et que chaque situation et chaque structure d’entreprise est unique, il est essentiel que vous consultiez un professionnel fiscal qualifié afin de vous assurer que votre situation spécifique est dûment considérée.

  1. Déterminez si l’acheteur est intéressé à acquérir les actifs ou les actions de l’entreprise. S’il était intéressé à se porter acquéreur des actifs, vous ne pourriez alors demander l’exemption pour gains en capital (835716 $ en 2017). Par conséquent, vous devriez alors envisager de négocier un prix de vente plus élevé afin de tenir compte de l’impôt additionnel à défrayer à la vente des actifs de la société et du produit de vente après impôt que la société vous versera à titre de dividende imposable. L’exemption pour gains en capital ne peut être demandée que par un particulier sur les gains en capital résultant de la vente d’actions admissibles d’une petite entreprise ou de biens agricoles ou de pêche admissibles.
  2. Si l’acheteur était consentant à acquérir les actions de l’entreprise, assurez-vous alors que les actions sont admissibles à toute exemption pour gains en capital à laquelle vous avez toujours droit. Si la totalité ou la majeure partie des actifs de l’entreprise n’étaient pas considérés comme des actifs servant à exploiter activement une société canadienne au moment de la vente, les actions ne seraient pas admissibles à l’exemption pour les gains en capital. Par conséquent, les actions devront être « purifiées » avant la vente. Les actifs non-actifs consistent généralement en portefeuilles de placements qui ne servent pas aux activités commerciales quotidiennes de la société. Aussi, plus de 50 pourcent des actifs durant la période de 24 mois précédant la vente devront avoir servi à exploiter activement une entreprise canadienne pour être admissibles à l’exemption.
  3. Songez à demander à votre conseiller de vous préparer un plan financier afin de déterminer si le produit de la vente après impôt est suffisant pour vous et votre famille en fonction de vos objectifs de revenus de retraite et de planification successorale. Votre conseiller pourra aussi discuter avec vous de structures efficaces pour le produit de la vente après impôt afin de réaliser des objectifs comme la maximisation des revenus de retraite, la minimisation de l’impôt et la maximisation de votre patrimoine.
  4. Soupesez le pour et le contre d’établir un régime de retraite individuel (RRI) ou une convention de retraite (CR) avant la vente de la société. Un RRI est un régime de retraite à prestations déterminées qui pourra être établi par votre société et en vertu duquel les cotisations sont déductibles de ses revenus. À l’instar d’un RRI, une CR est un arrangement en vertu duquel des cotisations sont effectuées par votre société et immédiatement déductibles pour celle-ci. Selon votre situation personnelle, un RRI ou une CR pourra vous aider à reporter une partie de l’impôt autrement exigible lors d’une vente future. Si la vente était structurée comme une vente d’actifs, les cotisations de l’employeur à ces régimes de retraite pourraient aider à diminuer les impôts de l’entreprise et reporter votre impôt personnel. Pour que cette stratégie porte fruit, il est recommandé que vous continuiez à recevoir un revenu de T4 et un service ouvrant droit à pension de la société qui a établi le RRI ou la CR quelques années après la vente.
  5. Si vous aviez un acheteur potentiel pour votre entreprise non constituée en société (une entreprise commerciale détenue en privé par un ou plusieurs particuliers), songez à la constituer en société et à vendre ses actions pour être admissible à l’exemption pour gains en capital.
  6. Si la vente n’était pas imminente et que la valeur de votre entreprise était en croissance, un gel successoral et une restructuration de votre société pourraient permettre aux futurs gains en capital de s’accumuler au profit d’autres membres de votre famille et possiblement multiplier le recours à l’exemption pour gains en capital.
  7. Si les actions de votre société étaient vendues, songez à réinvestir une partie du produit de la vente dans des actions d’une autre société privée canadienne exploitée activement dans l’année de la vente ou dans les 120 jours suivant l’année de celle-ci, afin de reporter une partie de l’impôt sur les gains en capital sur la vente.
  8. Utilisez une partie du produit de la vente pour effectuer un don de bienfaisance dans l’année de la vente. Le crédit pour don de bienfaisance pourrait aider à minimiser l’impôt sur tout gain en capital réalisé sur la vente. Si le don prévu était d’un montant d’au moins 25 000 $, songez aux avantages qu’il pourrait y avoir pour vous d’établir votre propre fondation de bienfaisance dans l’année de la vente par l’entremise du Programme de dons de bienfaisance de RBC.
  9. Songez à toucher le produit de la vente sur plusieurs années et demander une provision relative aux gains en capital, afin de distribuer les gains et les impôts y associés sur une période plus longue.