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Le Dr Naveen Arya, gastroentérologue, a un horaire chargé : il est père de trois enfants, dirige une clinique d’endoscopie, travaille dans un hôpital et est chef d’un groupe de recherche national en endo-échographie. Il est aussi professeur adjoint à l’Université McMaster et fait régulièrement du travail humanitaire bénévole.

Le Dr Arya considère avoir pris la bonne décision le jour où, avec deux associés, il a ouvert une clinique d’endoscopie. Non seulement il a été facile d’obtenir un prêt de la banque, mais la pénurie de gastroentérologues et les listes d’attente de plus d’un an dans les hôpitaux ont assuré un fort achalandage à la nouvelle clinique. Aujourd’hui, celle-ci emploie 50 personnes, dont onze médecins.

Il demeure que l’ouverture d’un cabinet ou d’une clinique est un défi colossal en raison des nombreux aspects à considérer. Le Dr Arya dit qu’il s’y prendrait différemment à certains égards si c’était à refaire.

« J’aurais dû discuter avec un conseiller financier beaucoup plus tôt », dit-il, estimant avec le recul qu’il aurait dû commencer à épargner et à investir quand il était à l’école de médecine ou durant sa période de résidence. « Je conseillerais aux jeunes médecins de parler à une personne en qui ils ont confiance… et de ne pas avoir peur des dettes. »

À l’approche de la quarantaine, le Dr Arya a commencé à penser à épargner en vue de sa retraite. En terminant leurs études, lui et sa femme, qui est avocate, avaient tous deux 250 000 $ de prêts étudiants à rembourser. « Nous avons terminé nos études avec un lourd fardeau », dit-il. Leurs dettes ont continué de s’accroître avec leur décision de fonder une famille, l’achat d’une voiture et d’une maison, et l’ouverture d’une clinique par le Dr Arya.

Quelque 2 700 étudiants obtiennent chaque année leur doctorat en médecine, selon l’Association des facultés de médecine du Canada. Nombre d’entre eux ont alors des dettes importantes et rêvent d’avoir un jour leur propre cabinet afin d’être maîtres de leur revenu, de leur horaire et du choix de leurs collaborateurs.

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Enjeux liés à l’ouverture d’un cabinet pour les jeunes médecins

« De façon générale, la majorité des nouveaux médecins prennent un emploi durant quelques années afin de réduire leurs dettes d’études avant de songer à emprunter davantage pour ouvrir leur propre cabinet », dit Allison Marshall, vice-présidente, Services de planification, Clientèle fortunée, et Services-conseils financiers, RBC Gestion de patrimoine, à Toronto.

Un conseiller financier peut aider les médecins à évaluer les avantages et désavantages d’ouvrir un cabinet et créer pour eux un plan financier. Parallèlement, un avocat et un comptable peuvent les aider à comprendre les exigences réglementaires et les questions juridiques pertinentes, ainsi qu’à organiser la tenue de leurs livres.

« En général, il faut établir des projections financières pour environ deux ans, ce qui exige une certaine compétence », dit Mme Marshall, dont l’équipe travaille avec des professionnels de la santé aux diverses étapes de leur vie – de la fin des études à la retraite – et aux différents stades du cycle d’exploitation de leur entreprise. « Il n’est pas à la portée de tout le monde d’établir des projections donnant une idée juste de l’évolution future des flux de trésorerie d’une entreprise », ajoute-t-elle.

Obtenir un prêt de la banque n’est pas difficile pour les médecins, mais l’accès à de l’« argent facile » en quantité peut comporter des risques, souligne le Dr Arya.

Comme de nombreux jeunes médecins ont des dettes importantes, Seun Ogunsola, vice-président régional, RBC Gestion de patrimoine, Banque privée, recommande de maintenir un ratio de 1,25 $ CA de revenu ou de liquidités pour chaque dollar de dettes.

Par ailleurs, les coûts varient considérablement selon le type de cabinet envisagé. Si vous êtes neurologue, vous aurez besoin d’un appareil d’imagerie par résonance magnétique, dont le coût est sans commune mesure avec celui des tables d’examen et du stéthoscope qu’utilise un médecin de famille.

Dans la plupart des cas, une somme de moins de 500 000 $ devrait suffire amplement pour ouvrir un cabinet, dit M. Ogunsola, ajoutant qu’il en coûte facilement le double, soit un million de dollars, pour ouvrir une clinique dentaire. Cette différence tient au coût élevé des équipements qu’utilisent les dentistes, dont les appareils de radiographie, ainsi qu’au fait qu’il faut effectuer des aménagements structurels, notamment pour la plomberie.

La décision de louer ou d’acheter des locaux a aussi une incidence sur les coûts, tout comme l’endroit où le cabinet est situé. M. Ogunsola, qui aide des médecins à déterminer le revenu à générer pour assurer la viabilité de leur cabinet, estime qu’il faut prévoir un coût d’environ 120 $ à 150 $ par pied carré.

Quand faut-il envisager d’acheter un cabinet ?

Dans certains cas, l’achat d’un cabinet peut être une option viable. Toutefois, cette remarque s’applique davantage à une clinique dentaire ou à certaines spécialités médicales qu’à un cabinet de médecine familiale.

Bien qu’il puisse être plus coûteux d’acheter le cabinet d’un médecin qui prend sa retraite, cela offre certains avantages, dont le fait que le personnel et le processus comptable sont déjà en place et que le cabinet génère déjà des revenus. Cela dit, même dans un tel cas, un contrôle diligent s’impose.

Quant au temps nécessaire pour établir la clientèle d’un cabinet, tout dépend dans une large mesure du besoin plus ou moins grand de médecins dans le secteur où il ouvre ses portes. Mais de façon générale, il faut en moyenne un an ou deux, estime M. Ogunsola.

Ogunsola recommande aux nouveaux médecins qui ouvrent un cabinet de continuer de travailler ailleurs, par exemple dans un hôpital, afin de disposer de liquidités pour couvrir les coûts fixes du nouveau cabinet. Soulignons aussi que les médecins spécialistes misent sur un vaste réseau pour faire recommander leurs services, alors que les médecins de famille comptent davantage sur l’initiative des patients eux-mêmes pour accroître l’achalandage de leur cabinet.

Par ailleurs, les médecins ont tendance à sous-estimer le temps à consacrer aux tâches administratives. Or un problème comme une panne de serveur ou une toilette bouchée relève en définitive du patron, dit Mme Marshall.

« Le temps est une ressource très limitée pour bon nombre des professionnels de la santé avec lesquels nous travaillons, dit-elle. C’est dans la nature de leur travail. Mais ils doivent aussi se demander quelle place ils veulent réserver à leur vie et à leurs objectifs personnels de façon à maintenir un équilibre. Dans bien des cas, en effet, ces professionnels ont une famille et des projets personnels pour lesquels ils veulent se rendre disponibles. »