{"id":2487,"date":"2017-05-08T00:00:00","date_gmt":"2017-05-08T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rbcwealthmanagement.com\/fr-ca\/2017\/05\/08\/les-complexites-de-la-releve-dentreprise-et-comment-reussir-son-transfert\/"},"modified":"2024-04-16T09:35:02","modified_gmt":"2024-04-16T13:35:02","slug":"les-complexites-de-la-releve-dentreprise-et-comment-reussir-son-transfert","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rbcwealthmanagement.com\/fr-ca\/insights\/les-complexites-de-la-releve-dentreprise-et-comment-reussir-son-transfert","title":{"rendered":"Les complexit\u00e9s de la rel\u00e8ve d\u2019entreprise et comment r\u00e9ussir son transfert"},"content":{"rendered":"\n

Pour plusieurs propri\u00e9taires d\u2019entreprise qui ont connu le succ\u00e8s, il existe un cycle de vie fondamental qui d\u00e9crit le parcours et les \u00e9tapes par lesquelles sont pass\u00e9es leurs entreprises : le d\u00e9marrage, le d\u00e9veloppement et l\u2019implantation, et la maturit\u00e9. Quant \u00e0 l\u2019\u00e9tape de maturit\u00e9 plus particuli\u00e8rement, celle-ci marque plus souvent le moment o\u00f9 le propri\u00e9taire d\u2019entreprise commence \u00e0 se questionner sur le futur de celle-ci. Il va de soi que s\u2019interroger sur la suite des choses et sur les pr\u00e9paratifs de sortie de l\u2019entreprise suscitera souvent de grandes \u00e9motions et sera une source de nombreux d\u00e9fis pour plusieurs propri\u00e9taires, \u00e9tant donn\u00e9 la panoplie de facteurs \u00e0 consid\u00e9rer dans un processus de rel\u00e8ve d\u2019entreprise et de planification \u00e0 cet \u00e9gard.<\/p>\n\n\n\n

\"pointing<\/figure>\n\n\n\n

Lorsqu\u2019il est question de transfert d\u2019actifs et de patrimoine, on note un manque g\u00e9n\u00e9ral de pr\u00e9paration chez les Canadiens, et il en est de m\u00eame chez les propri\u00e9taires d\u2019entreprise. En fait, tel qu\u2019il est mentionn\u00e9 dans le r\u00e9cent Rapport 2017 sur le transfert de patrimoine de RBC Gestion de patrimoine<\/a>, une personne sur trois (qu\u2019il s\u2019agisse de professionnels, d\u2019entrepreneurs, de propri\u00e9taires d\u2019entreprise ou de retrait\u00e9s) n\u2019ont absolument rien fait pour s\u2019y pr\u00e9parer. Et bien que l\u2019absence de plans aura vraisemblablement des cons\u00e9quences n\u00e9gatives sur tous les types de transfert de patrimoine, les implications risquent fort d\u2019\u00eatre plus s\u00e9rieuses pour les propri\u00e9taires d\u2019entreprise, et ce, tant d\u2019un point de vue personnel, familial, patrimonial, fiscal, de retraite et successoral, \u00e9tant donn\u00e9 les diff\u00e9rents enjeux et les complexit\u00e9s associ\u00e9s avec une entreprise. Ce faisant, il est d\u2019une importance vitale de reconna\u00eetre non seulement la valeur d\u2019une planification de rel\u00e8ve d\u2019entreprise en g\u00e9n\u00e9ral, mais \u00e9galement de l\u2019aspect crucial que rev\u00eat la prise des bonnes mesures avant et durant le processus d\u00e9cisionnel, afin de mettre en place des m\u00e9thodes appropri\u00e9es et des approches efficaces.<\/p>\n\n\n\n

Les r\u00e9alit\u00e9s auxquelles font face les propri\u00e9taires d\u2019entreprise au Canada<\/h4>\n\n\n\n

\u00c9tant donn\u00e9 les statistiques d\u00e9mographiques sur l\u2019ensemble de la population canadienne et les changements significatifs \u00e0 venir au cours des prochaines ann\u00e9es, alors que les baby boomers prendront leur retraite, il est important de reconna\u00eetre ce que ces changements signifieront dans l\u2019optique du propri\u00e9taire d\u2019entreprise, de m\u00eame que leur impact consid\u00e9rable sur les individus, les familles, les entreprises et l\u2019\u00e9conomie. D\u2019un point de vue de l\u2019\u00e2ge, les statistiques indiquent que le pourcentage le plus \u00e9lev\u00e9 de propri\u00e9taires de petites (1\u201399 employ\u00e9s) et moyennes (100\u2013499 employ\u00e9s) entreprises au Canada r\u00e9f\u00e8re au groupe des 50 \u00e0 64 ans; le deuxi\u00e8me pourcentage le plus \u00e9lev\u00e9 est celui de la cohorte des 40 \u00e0 49 ans. De plus, ces deux cat\u00e9gories d\u2019\u00e2ges repr\u00e9sentent sp\u00e9cifiquement 73,5 pour cent de tous les propri\u00e9taires de petites entreprises et 78,3 pour cent de tous les propri\u00e9taires d\u2019entreprises moyennes.1<\/sup> \u00c0 la lumi\u00e8re de ces statistiques, il est clair qu\u2019en tant que pays, nous sommes \u00e0 l\u2019aube d\u2019un transfert massif d\u2019entreprises et d\u2019actifs, tel que le confirme un r\u00e9cent rapport de la F\u00e9d\u00e9ration canadienne de l\u2019entreprise ind\u00e9pendante (FCEI). Dans les r\u00e9sultats de son sondage, il est mentionn\u00e9 qu\u2019environ deux tiers des propri\u00e9taires d\u2019entreprise planifient quitter celle-ci durant les cinq ann\u00e9es \u00e0 venir. De ces propri\u00e9taires, 85 pour cent d\u2019entre eux se disent motiv\u00e9s par la volont\u00e9 de prendre leur retraite.2<\/sup> Aussi, \u00e9tant donn\u00e9 le nombre croissant de femmes entrepreneures au cours des d\u00e9cennies les plus r\u00e9centes \u2014 selon des donn\u00e9es de 2014 du Gouvernement du Canada, des femmes seraient copropri\u00e9taires \u00e0 parts \u00e9gales ou propri\u00e9taires majoritaires de plus de 35 pour cent des petites et moyennes entreprises (PME) \u2014 des consid\u00e9rations qui devront \u00eatre prises en compte dans la planification de rel\u00e8ve chez les deux sexes.3<\/sup><\/p>\n\n\n\n

\"professional<\/figure>\n\n\n\n

Malgr\u00e9 ces statistiques \u00e9tonnantes, la r\u00e9alit\u00e9 est que peu de propri\u00e9taires d\u2019entreprise se sont dot\u00e9s d\u2019un plan de rel\u00e8ve, malgr\u00e9 ces donn\u00e9es associ\u00e9es \u00e0 l\u2019\u00e2ge et leurs intentions de quitter leur entreprise. Selon les donn\u00e9es de la FCEI, seulement neuf pour cent des propri\u00e9taires d\u2019entreprise ont un plan formel et document\u00e9 de rel\u00e8ve d\u2019entreprise. Aussi, bien qu\u2019environ 40 pour cent d\u2019entre eux disent disposer d\u2019un genre de plan informel, il n\u2019en demeure pas moins qu\u2019un peu plus de la moiti\u00e9 d\u2019entre eux n\u2019ont aucun plan \u00e0 cet \u00e9gard.4<\/sup> Que ce soit au niveau des particuliers, des entreprises, des secteurs, des industries voire m\u00eame au niveau national, les implications de ce manque de planification peuvent \u00eatre significatives et d\u2019une vaste port\u00e9e, surtout lorsqu\u2019on consid\u00e8re que les PME emploient plus de la moiti\u00e9 de tous les Canadiens ayant un emploi.5<\/sup><\/p>\n\n\n\n

Explorer diverses options<\/h4>\n\n\n\n

Une des questions les plus cruciales auxquelles sont confront\u00e9s les propri\u00e9taires d\u2019entreprise est \u00e0 savoir s\u2019ils vont transf\u00e9rer leur entreprise \u00e0 un membre de leur famille ou plut\u00f4t la vendre \u00e0 une tierce partie. Plusieurs ont d\u00e9j\u00e0 une id\u00e9e de leurs intentions quant au futur de leur entreprise et il est souvent courant chez les propri\u00e9taires de d\u00e9sirer et d\u2019esp\u00e9rer tout naturellement de transf\u00e9rer leur entreprise aux g\u00e9n\u00e9rations suivantes et de conserver celle-ci dans la famille. Si tel \u00e9tait le cas, il serait important de se rappeler un des grands principes de la planification de rel\u00e8ve, \u00e0 savoir que la r\u00e9ussite de tout plan est conditionnelle \u00e0 un juste \u00e9quilibre entre les besoins et les objectifs de la famille et ceux de l\u2019entreprise. Ceci \u00e9tant, les propri\u00e9taires d\u2019entreprise trouveront avantageux de respecter un cadre g\u00e9n\u00e9ral de planification comme guide et point de r\u00e9f\u00e9rence. En plus d\u2019assurer un certain niveau d\u2019organisation dans le processus de planification, un cadre g\u00e9n\u00e9ral fera en sorte qu\u2019on traitera ad\u00e9quatement de divers aspects d\u2019entreprise, familiaux et personnels, en plus d\u2019agir souvent comme une source de motivation et d\u2019engagement pour les membres de la famille, comme cela fournira un portrait plus clair de ce qui est et sera planifi\u00e9. La structure de base de ce cadre devra porter sur trois phases :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. la discussion de la vision et la d\u00e9termination d\u2019objectifs clairs et d\u00e9finis;<\/li>\n\n\n\n
  2. la collecte de donn\u00e9es pertinentes \u00e0 la prise de d\u00e9cisions;<\/li>\n\n\n\n
  3. l\u2019identification et l\u2019analyse d\u2019options.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
    \"professional<\/figure>\n\n\n\n

    En ce qui concerne ce cadre fondamental, quelques \u00e9valuations essentielles devront avoir lieu dans le contexte d\u2019un examen d\u00e9taill\u00e9 de la situation et des objectifs tant de l\u2019entreprise que de la famille. Voici les quatre principaux domaines d\u2019\u00e9valuation que les propri\u00e9taires d\u2019entreprise devront examiner attentivement comme partie int\u00e9grante du processus d\u00e9cisionnel qui tient compte de facteurs internes et externes :<\/p>\n\n\n\n