Pourquoi est-il important d’avoir des conversations multigénérationnelles continues avec vos proches lorsque vous discutez de l’entreprise familiale ?
Le vieillissement des baby-boomers, conjugué à l’incertitude prolongée des marchés, a contraint de nombreuses personnes à réfléchir davantage à leur santé et à leur patrimoine, et à ce que pourrait être l’avenir de la prochaine génération.
Pour les familles d’entrepreneurs à l’échelle mondiale en particulier, la planification de la relève et la gouvernance familiale ont toujours été des éléments essentiels d’une planification patrimoniale réussie. Toutefois, l’escalade des conflits politiques et l’âge avancé des chefs de famille nous rappellent que la vie est courte et qu’il est important de préparer l’avenir.
« Dans le contexte économique actuel, la planification de la relève est davantage au centre des préoccupations », déclare Angie O’Leary, cheffe, Planification de patrimoine à RBC Gestion de patrimoine – États-Unis. « Le contexte donne lieu à des conversations intéressantes sur la planification des affaires et de la succession, et la nouvelle génération commence à réfléchir davantage à la façon dont tout cela va fonctionner. »
Quelques thèmes reviennent souvent lors des discussions qu’Angie O’Leary et son équipe tiennent avec des membres de la prochaine génération : les objectifs et les valeurs de la famille relativement à la relève en entreprise, les dons de bienfaisance et la responsabilité sociale.
L’accroissement des possibilités d’investissements responsables a incité certaines personnes à revoir leur plan de patrimoine afin de s’assurer qu’il cadrait toujours avec les réalités actuelles de l’entreprise et de la famille, toutes générations confondues.
« Le moment est tout indiqué pour passer en revue ce plan, » soutient Angie O’Leary. « Il y a fort à parier que le patrimoine des fondateurs a augmenté, que les enfants ont vieilli et que les perspectives de ces derniers ont changé depuis la dernière mise à jour. »
Les conseillers recommandent depuis longtemps aux personnes qui détiennent une participation dans l’entreprise familiale et qui, éventuellement, prennent part à sa gestion quotidienne d’élaborer un plan de relève. L’entreprise peut ainsi poursuivre ses activités, en plus de contribuer à sa prospérité et à la préservation du patrimoine pour les générations futures. Un plan de relève peut aussi assurer l’harmonie familiale, car il y a moins de chances qu’un événement inattendu conduise à des désaccords.
Selon une recherche de RBC menée en partenariat avec Campden Wealth, 27 % des membres de la nouvelle génération devraient prendre les rênes de l’entreprise familiale au cours des 10 prochaines années, et 36 % dans plus de 11 ans.
La recherche montre qu’en matière de planification de la relève, l’obstacle majeur est que les membres de la nouvelle génération sont souvent considérés comme insuffisamment qualifiés (54 %) ou trop jeunes (46 %) pour assumer des rôles de direction. Un autre obstacle est la crainte exprimée par les personnes interrogées (29 %) que les aînés de la famille ne soient pas disposés à passer le flambeau.
Afin de faciliter les choses, Angie O’Leary propose aux familles de communiquer régulièrement avec l’aide d’un modérateur et de tenir des réunions officielles pour prendre des décisions cruciales. Ce concept est souvent appelé gouvernance familiale et on peut l’aborder de manière générale en suivant le modèle des trois cercles (Three-Circle Model of the Family Business System). Selon ce modèle, conçu à la Harvard Business School, il existe sept groupes possédant chacun des perspectives, des objectifs et une dynamique. Le professeur John A. Davis croit que « le succès à long terme des entreprises familiales dépend du fonctionnement de chacun de ces groupes et de leur soutien mutuel ».
Les réunions de famille devraient être l’occasion de discuter ouvertement de la signification du patrimoine pour chaque membre de la famille ou de demander à la nouvelle génération « Qu’est-ce qui est important pour vous ? » Certaines familles ont défini des exigences au moment de planifier la relève, notamment obtenir un diplôme d’études collégiales ou être engagé activement auprès d’organismes de bienfaisance, pour pouvoir entrer dans l’entreprise.
Selon Angie O’Leary, le transfert de patrimoine se heurte souvent à une mauvaise préparation de la génération suivante. « Avez-vous ces conversations importantes avec toutes les personnes concernées ? Tout le monde doit y participer pour que le patrimoine se maintienne au-delà de la génération actuelle », explique-t-elle.
Pour les membres de la nouvelle génération, Angie O’Leary suggère d’aborder le sujet de manière globale : « vous avez peut-être pris en charge la planification financière de votre famille et celle de vos propres enfants. Vous pouvez alors demander à vos parents de vous donner leur avis. » Il est ainsi possible de lancer la conversation sur l’ensemble du patrimoine familial, au lieu de les questionner directement sur leur richesse.
Les familles doivent également comprendre les incidences fiscales qui sont liées à la vente ou au transfert de l’entreprise à la prochaine génération, et vérifier si une approbation doit être obtenue du conseil d’administration ou des autres actionnaires.
« Nous aidons la prochaine génération à revoir le plan établi, y compris tous les actifs au sein et à l’extérieur de l’entreprise, et à examiner les différents facteurs à prendre en compte, » explique Mme O’Leary. « C’est là que les conseillers peuvent réellement ajouter de la valeur de façon globale. »
Selon Tony Maiorino, chef du Bureau de gestion de patrimoine familial RBC, les propriétaires d’entreprise ne sont peut-être pas prêts à transférer leur entreprise parce qu’ils ne comprennent pas parfaitement la différence entre la planification de l’entreprise et la planification de la relève.
La planification de l’entreprise porte sur sa croissance future, y compris ses produits et services, tandis que la planification de la relève vise à déterminer les personnes qui la prendront en charge.
« Les propriétaires d’entreprise sont généralement excellents pour planifier leurs activités, puisqu’ils les gèrent au quotidien », dit-il. « Ils pensent que la planification de la relève ne sera pas plus difficile, mais négligent souvent la composante émotionnelle. En effet, les conversations visant à déterminer qui prendra le pouvoir et quand n’ont rien de simple. »
Les deux aspects de la relève que sont la structure de propriété et la structure de gestion constituent l’autre point à prendre en considération ; les deux doivent être examinés lors de la préparation de la relève.
Les parents peuvent rêver qu’un ou plusieurs de leurs enfants prennent la relève. Si certains enfants ne le souhaitent pas, le plan doit prévoir le partage des actifs, précise M. Maiorino.
« C’est une part importante de notre travail », dit-il. « À notre avis, cet aspect de la planification est essentiel au maintien de l’harmonie au sein de l’entreprise. »
Prenons l’exemple de deux frères, Adam et Bryan, qui ont fondé une entreprise et qui en possèdent chacun la moitié. Adam a deux enfants et Bryan en a un. Faut-il que la participation d’Adam (50 %) soit transférée à ses deux enfants (25 % chacun) et celle de Bryan à son enfant (50 %) ? Ou bien faut-il transférer un tiers de l’entreprise à chacun des membres de la prochaine génération ?
Voilà des questions auxquelles il faut répondre. De façon générale, plus la famille est grande et plus l’entreprise familiale existe depuis longtemps, plus ces décisions sont complexes. Les discussions dans un cadre formel sont donc essentielles.
La planification de la relève peut aussi donner lieu à une discussion sur la vente de l’entreprise à un tiers et, dans ce cas, prévoir ou non une participation de la famille. Dans de nombreux cas, M. Maiorino observe que les propriétaires d’entreprise obtiendront plus pour leur entreprise s’ils la vendent à un tiers, mais l’argent peut ne pas être le seul critère. Pour certaines familles, le legs de l’entreprise l’emporte sur le reste.
Les familles doivent définir leurs valeurs et leurs priorités à long terme, ajoute M. Maiorino. « Le fait de bien comprendre les valeurs et la culture de l’entreprise nous aidera à les guider pour la suite des choses », dit-il. « Un dialogue ouvert et honnête est indispensable. »
Il est important de miser sur un plan de relève, mais si ce dernier est désuet, les problèmes pourraient être aussi nombreux que dans le cas de l’absence de plan.
« Il doit s’agir d’un document évolutif », précise M. Maiorino, en ajoutant que de nombreux clients examinent leurs plans d’affaires et de relève en raison des fluctuations du marché et de la chaîne d’approvisionnement. « Que votre entreprise soit en pleine croissance ou qu’elle éprouve des difficultés, votre plan doit convenir. »
Il est possible que des modifications s’imposent, ou que le plan reste inchangé, mais il est primordial d’être rassuré à cet égard. Mme O’Leary ajoute que les plans doivent aussi tenir compte d’autres événements, comme un divorce dans la famille qui pourrait changer la dynamique ou un changement de politique fiscale, qui peuvent tous avoir une incidence sur la structure des plans.
« La situation peut devenir très compliquée et si vous ne maintenez pas votre plan à jour, les conséquences peuvent être assez désastreuses », affirme-t-elle.
L’harmonie familiale peut être préservée grâce à des conversations entre les générations. M. Maiorino recommande aux familles de dialoguer en permanence afin que chacun puisse faire valoir ses besoins et ses opinions.
« En ce qui concerne l’entreprise et le patrimoine d’une famille, il faut absolument que tout le monde soit au courant des décisions prises et des raisons qui les motivent », affirme-t-il. « Nous répétons souvent aux parents de léguer leurs connaissances avant de léguer leur richesse. Assurez-vous de transmettre vos valeurs et les choses qui vous tiennent à cœur à la prochaine génération », conclut M. Maiorino. « Ce legs sera un bien meilleur gage de succès que le simple fait de céder l’entreprise. »
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