Gérer les conflits potentiels et promouvoir un processus sans heurts grâce à une planification successorale proactive.
Selon des données recueillies par la Banque de développement du Canada (BDC), environ 60 pour cent des propriétaires de petites et moyennes entreprises sont âgés de 50 ans et plus. La planification de la relève de leur entreprise est ainsi sur le point de devenir un enjeu pour nombre d’entre eux.1 Une récente étude de l’« Economist Intelligence Unit » (EIU) parrainée par RBC Gestion de patrimoine démontre que presque la moitié des entrepreneurs de toute âge ont l’intention de, ou souhaitent, léguer l’entreprise à leurs enfants.
Bien que le transfert de l’entreprise à la prochaine génération puisse souvent être perçu comme étant le scénario idéal, le processus en lui-même peut parfois présenter des défis et complications lorsque des membres de la famille et les dynamiques familiales sont impliqués. La nature des défis variera selon la situation, mais d’après l’étude de l’EIU une des principales difficultés découle du fait que les intentions et les attentes divergent selon les générations, et aussi du manque de dialogue continu et de planification en amont à cet effet.
Selon les résultats de l’étude, alors que 50 pour cent des jeunes interrogés disent s’attendre à devoir reprendre l’entreprise familiale, plusieurs d’entre eux ont d’autres projets de carrière qu’ils voudraient poursuivre. Du côté de la génération des propriétaires, plus de la moitié d’entre eux, étant convaincus dans l’ensemble que la jeune génération préfèrerait rejoindre le monde professionnel ou démarrer leur propre entreprise plutôt que de reprendre l’entreprise familiale existante, exprime que c’est un défi de maintenir l’intérêt d’un successeur membre de la famille.
« La planification de la relève représente un défi pour n’importe quelle entreprise, mais elle revêt une tout autre dimension lorsque ce sont les membres de votre famille qui sont concernés », indique Mark Skeggs, vice-président, Spécialiste, Propriétaires d’entreprise, Services de gestion de patrimoine RBC.
Lors de l’élaboration d’un plan de relève, M. Skeggs suggère aux propriétaires d’entreprises et aux membres de leur famille de tenir compte des éléments suivants de manière à assurer un processus de transfert d’entreprise sans heurts.
Ne sous-estimez pas l’intérêt que vous avez à commencer tôt la planification de la relève de l’entreprise. Planifier à l’avance peut faciliter la transition et vous aider à prendre des décisions plus réfléchies à long terme. Comme propriétaire d’entreprise, commencez le plus tôt possible à penser à un plan de relève approprié.
Réunissez une équipe de conseillers qualifiés (conseiller juridique qualifié, fiscaliste, conseiller en placements, conseiller en sécurité financière et médiateur d’entreprise) qui vous aidera à élaborer votre plan de relève de l’entreprise. Un médiateur d’entreprises familiales d’expérience peut vous aider à discuter des sujets sensibles avec les membres de votre famille, faire preuve d’objectivité, trouver des moyens constructifs de résoudre les conflits et établir vos priorités dans le processus de relève.
Définissez dès le départ, les qualités que vous recherchez chez un successeur approprié, et évaluez les forces et les faiblesses de chacun des candidats possibles à la succession de votre entreprise.
Voici quelques questions que vous devriez vous poser: Qui fait preuve d’engagement et possède les qualités que vous recherchez chez un dirigeant ? Certains membres de la famille sont-ils plus aptes et plus intéressés à l’entreprise que d’autres? Y a-t-il un successeur adéquat au sein de la famille ? Peut-il travailler de concert avec les autres membres de la famille qui peuvent aussi participer à l’entreprise ?
Si personne ne répond à vos critères, pensez à répartir les responsabilités liées à l’exploitation de l’entreprise entre plusieurs membres de la famille et à bien définir le rôle de chacun. Chaque membre aura ainsi l’occasion d’exceller dans son secteur d’intérêt ou de compétence. Faites toutefois attention, lorsque vous répartissez les rôles, de ne pas mettre des membres de la famille dans des situations où il pourrait avoir une concurrence entre eux. Cela pourrait entraîner des hostilités pouvant nuire au succès et à la survie de l’entreprise.
Même s’il n’est pas toujours évident de traiter tous les membres de la famille de manière équitable, essayez de faire votre possible. Compte tenu des degrés d’engagement différents qu’ont montrés vos enfants, allez-vous diviser le capital de l’entreprise en parts égales ? Les personnes qui prennent part à l’exploitation de l’entreprise devraient-elles être traitées équitablement d’un point de vue financier ? Si oui, les membres de la famille doivent comprendre que la décision sans appel vous revient et qu’une compensation plus généreuse est accordée à ceux qui ne participent pas à l’exploitation de l’entreprise en raison de leur exclusion de celle-ci.
Commencez par rédiger des objectifs réalisables pour l’entreprise et la famille. Lorsque des membres d’une famille établissent ensemble des perspectives à long terme, il peut se créer un esprit d’équipe qui réduit les risques de conflits. Réexaminez-les périodiquement ; les membres de la famille devraient contribuer à atteindre les objectifs établis d’un commun accord.
Optez plutôt pour l’abondance de communication que le manque de communication. En fait, lorsque vous choisissez un successeur, faites-le participer au plan de relève et informez-le, ainsi que les membres de la famille associés à l’entreprise de vos objectifs à long terme. Ce sera probablement vu comme un geste de collaboration incitant la participation. Vous pouvez aider le successeur que vous avez choisi à déterminer s’il veut réellement prendre part à l’exploitation de l’entreprise, et dans quelle mesure, en le faisant participer au plan de relève. De plus, lorsque vous faites participer des membres de votre famille à la vie de l’entreprise et discutez avec eux de leurs inquiétudes, la communication ouverte permet de préciser les attentes quant aux rôles et à l’engagement de chacun pour que la transition soit réussie. Leurs avis peuvent limiter les conflits potentiels et contribuer au maintien de la stabilité au sein de l’entreprise et de la famille.
Plusieurs familles tournées vers l’avenir sont même allées jusqu’à mettre en place des structures de gouvernance formelles qui incluent des réunions régulières des membres de la famille et des prises de décision communes. La communication devrait être ouverte et directe lors de ces réunions officielles, et on devrait suggérer à tous les participants de proposer des sujets de discussion. Veillez à ce que ces réunions servent à connaître ce qui tient à cœur aux membres de votre famille et leurs motivations. Vous pourriez même songer à faire appel à un médiateur d’entreprise pour faciliter les rencontres préliminaires et prendre part aux discussions pouvant éventuellement causer des tensions ou de l’hostilité. Vous pouvez aussi faire en sorte que votre équipe de conseillers qualifiés prenne occasionnellement part à ces réunions.
Essayez, dans la mesure du possible, de régler efficacement les problèmes au fur et à mesure qu’ils se posent, et adoptez une approche ouverte afin de les résoudre. Il est important de faire preuve de créativité et d’échanger collectivement d’éventuelles solutions à divers problèmes potentiels. L’élaboration commune de nouvelles pistes et l’abandon de prises de décisions unilatérales stimuleront l’esprit de coopération au niveau de la prise de décision. Lors des réunions familiales, ayez donc des discussions ouvertes sur les éventuelles solutions à adopter, analysez les options offertes et, le cas échéant, combinez les éléments des différentes solutions et options qui vous sont offertes.
Le processus de gestion des conflits est aussi important que le résultat. Si vous choisissez de mettre en place une structure de gouvernance formelle, vous pouvez y inclure une convention d’actionnaires pour faire face aux questions essentielles et quelques fois épineuses portant par exemple sur la rémunération, les options de départ de l’entreprise et d’entrée dans l’entreprise, et le décès d’une personne associée à l’entreprise. De plus, pour réduire les incidences de tout conflit pouvant affecter l’entreprise, la convention d’actionnaires pourrait contenir une politique de résolution de conflits. Cette politique pourrait par exemple requérir l’utilisation d’une médiation. De plus, si le processus se solde tout de même par un échec, le conflit devrait alors être soumis à un arbitrage plutôt que d’être traîné devant les tribunaux. Cette procédure peut contribuer à assurer la confidentialité des affaires de l’entreprise, à réduire le temps de résolution de conflits et à minimiser les coûts liés à une dispute.
À l’approche de la date de votre retraite, essayez de donner à votre/(vos) héritier/(s) la responsabilité de la mise en place du plan de relève. Cela peut accroître les chances d’une transition réussie. Vous devriez toutefois continuer à assumer certaines responsabilités après la transition, par exemple à titre de conseiller, afin d’assurer que le plan suive son cours normal, conformément à vos objectifs.
Bien que l’on puisse s’attendre à des conflits au sein d’une entreprise familiale, il est possible d’augmenter les chances de conserver l’entreprise au sein de la famille et de l’exploiter de façon harmonieuse et prospère. Pour ce faire, vous devriez chercher à détecter et éviter les pièges, à communiquer régulièrement, à résoudre rapidement les problèmes et à établir un processus clair de gestion des conflits.
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